Áreas de conhecimento
Veja as áreas de conhecimento da Gestão de Projetos segundo o PMBOK.
O PMBOK (PM Book Of Knowledge) é um livro com as práticas recomendadas pelo PMI (Project Mangement Institute) para se fazre uma boa gestão de projetos e programas (conjunto de projetos com o mesmo tema central). Gosto da classificação deles porque é bem didática e ajuda a organizar o estudo de um tema tão vasto. O PMBOK antes considerava 9 áreas mas hoje incorpora uma décima para considerar os stakeholders. As áreas de conhecimento são:
1.Gestão de Escopo Conjunto de atividades para identificar e controlar o escopo do projeto e suas mudanças. O escopo é tudo que o projeto deve fazer paraatingir seus objetivos e engloba os entrgáveis (deliverables) e todo o trabalho de retaguarda que não aparece mais deve ser feito e remunerado.
2.Gestão de Tempo conjunto de processos de agendamento e controle da duração de execuação das atividades de um projeto que se materializam em diagramas de Gantt e calendários do projeto.
3.Gestão de Custos conjunto de procedimentos de estimação, empenho (reserva das recursos) e controle de consumo de recursos financeiros de um projeto. Os graus de acurácia e precisão devem aumentar à medida em que se sabe mais sobre o projeto.
4.Gestão de Qualidade conjunto de processos para gestão de qualidade dentro de um projeto, atividades que se organizam em 1.planejamento de qualidade (desenho dos procedimentos de testagem da qualidade), 2.garantia da qualidade (execução dos testes de qualidade) e 3.auditoria de qualidade (verificação que os processos de planejamento e garantia da qualidade estão sendo executados).
5.Gestão de RH processos de recrutamento, seleção e contratação dos profissionais que integram as equipes de projeto, envolvendo a definição das atividades (job descriptions) e da remuneração (compensation) para cada profissional.
6.Gestão de Comunicação processos de transmissão e coleta de informação relativas ao andamento de um projeto, incluindo mídias escritas e digitais (vídeo, blog, website).
7.Gestão de Riscos Conjunto de ações para identificar, medir e tratar os riscos de forma a minimizar os impactos no sucesso do projeto. Para saber mais como reduzir os riscos do seu projeto, leia sobre como reduzir riscos.
8.Gestão de Aquisição conjunto de procedimentos para cotação, aquisição de bens e serviços usados em projetos e gestão dos cotnratos com provedores de serviços.
9.Gestão de Integração Processos que integram todas as áreas acima para compor o Plano de Projeto que reúne todos os documentos de planejamento de um projeto.
10.Gestão de Stakeholders (interessados) procedimentos de identificação, avaliação (interesse e poder), e monitoração das partes interessadas, internas e externas, em um projeto.
Que o PMBOK é um dos guias mais importantes sobre projetos e que paradas são projetos de extrema importância você já sabe, pois já introduzimos esse conteúdo aqui mesmo no nosso blog. Mas você sabe como aplicar as boas práticas desse guia, que é um dos mais reconhecidos no BRASIL, nas paradas industriais? Leia nosso texto e aprenda um pouco mais sobre a gestão de projetos nas paradas de plantas industriais.
O guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) foi desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute) e dissemina boas práticas de gerenciamento de projetos aplicáveis à maioria dos projetos na maioria da vezes. A sexta edição do guia apresenta 49 processos que são didaticamente organizados em dez áreas do conhecimento. E como as paradas industriais são consideradas projetos, analisamos como cada uma dessas áreas se aplica a este tipo específico de projeto industrial.
O gerenciamento do escopo é um pilar essencial para o sucesso de uma parada de planta. O escopo da parada consiste na descrição dos serviços que precisam ser realizados e das atividades gerenciais que possibilitam a realização desse serviço.
O primeiro passo é planejar o Gerenciamento do Escopo, que é o processo de criar um plano que documenta como o escopo do projeto e do produto será definido, validado e controlado. O principal benefício deste processo é o fornecimento de orientação e instruções sobre como o escopo será gerenciado ao longo de todo o projeto. Esse processo é realizado uma vez nas paradas, mas é comum que as organizações já possuam um plano de gerenciamento aplicável a todas as paradas.
A elaboração do escopo deve ser encarada como um processo meticuloso, abrangente, interdependente e sempre baseado na cultura da organização. A cultura organizacional está relacionada em como a empresa trata ou convive com riscos, filosofias de manutenção, critérios de qualidade e padrões de aceitação, tipos e duração das campanhas. Dessa maneira, é importante que a organização defina a filosofia a ser adotada na elaboração do escopo, se será um escopo mínimo ou máximo, como será o congelamento e o descongelamento, como será o tratamento a ser dado à lista de serviços, e também o que precisa ser executado na parada ou o que pode ser deixado para a rotina.
Para que o escopo seja definido, deve-se coletar os requisitos junto às partes interessadas, criar a EAP e descrever o escopo. Esta elaboração é elaborada de forma progressiva ao longo do planejamento.
Nas paradas de planta, a declaração do escopo é a base para a elaboração do orçamento, cronograma, planejamento dos recursos e das aquisições.
2 – Custos
Gerenciar os custos é de suma importância para as organizações, pois elas possuem recursos limitados, principalmente os recursos financeiros. Por isso, cada investimento precisa de um ROI (retorno sobre o investimento) que justifique a aplicação da verba e viabilize o negócio.
As verbas das empresas são normalmente divididas em OPEX e CAPEX, valor que as organizações dispendem, tanto pra manter a operação, quanto para investimentos, respectivamente.
O primeiro passo também é definir o plano de gerenciamento dos custos, ou seja, como a organização irá realizar o orçamento e definir as contingências, por exemplo.
No planejamento inicial da parada, todos os custos devem estar listados e alinhados com a demanda de serviço. Uma manutenção gerenciada adequadamente contribuirá para qualidade e produtividade do produto, minimizará custos de produção, terá controle total e será mais ágil nos processos industriais garantindo uma vantagem competitiva para a empresa, sobre os concorrentes.
A partir da EAP e da definição dos recursos, deve-se estimar os custos das atividades e elaborar o orçamento.
3 – Cronograma
Os cronogramas são essenciais para o sucesso de uma parada de manutenção. Os conceitos de planejamento alinhados às ferramentas adequadas maximizam as chances de sucesso do evento.
As paradas industriais tem seu tempo certo e seu prazo estipulado, mas para que esses medidores de tempo sejam respeitados é necessário que a parada seja feita seguindo as boas práticas, para que não haja nenhuma surpresa ou algum imprevisto de última hora. Em alguns casos, pode até comprometer a parada em si, o que pode trazer consequências indesejáveis, inclusive para a imagem da organização. Com isto, durante a fase de planejamento a equipe tem que estar alinhada com todos os envolvidos para que as interfaces sejam sanadas ou minimizadas, permitindo a operacionalização plena do evento.
A elaboração do cronograma acontece de forma progressiva, o cronograma vai sendo detalhado à medida que o escopo vai sendo construído. A partir da EAP e do detalhamento das atividades, deve-se sequenciar estas atividades, definir a relação entre elas, definir o prazo e, então, elaborar o cronograma.
4 – Riscos
Os riscos são a somatória de incertezas dentro de qualquer parada, e a gestão desses riscos deve ser feita de maneira correta, minimizando as chances de que algo saia do planejado.
Os riscos devem ser identificados por todos os envolvidos. Na parada é feita uma análise qualitativa que visa identificar a probabilidade e o impacto de cada risco. Estes são, então priorizados. A partir desta análise, é gerada a reserva de contingência, que faz parte do orçamento da parada.
Outra análise importante é a análise quantitativa, que avalia o impacto de todos os riscos.
O risco pode ser positivo ou negativo, e o grande erro das empresas é somente validar o risco negativo, não maximizando as oportunidades através da gestão dos riscos positivos.
5 – Recursos
Existem três tipos clássicos de recursos: humanos, materiais e equipamentos.
Para que uma parada seja realizada de forma efetiva é necessário mobilizar a equipe para a realização das compras, adquirir os materiais e equipamentos. A gestão dos recursos é essencial, considerando que muitos destes insumos precisam ser adquiridos com considerável antecedência.
Representando os principais componentes de uma parada industrial, os recursos são de suma importância. Tendo um impacto direto no cronograma, nos custos e no escopo, os recursos tem que ser planejados com bastante antecedência. Por questão de gestão dos contratos e de divisão dos custos, o ideal é que se tenha o mínimo de fornecedores possíveis.
6 – Comunicação
Um motivo comum pelo qual os projetos falham está relacionado à ineficiência na comunicação e isso deve ser identificado e sanado o quanto antes para que não cause imprevistos no projeto em si.
Planejar as comunicações é essencial na parada industrial, pois há muita informação importante a muitas partes interessadas envolvidas.
A matriz de comunicação é uma das ferramentas muito utilizadas nas paradas de manutenção. A finalidade da matriz de comunicação é descrever os principais assuntos informados e também a ação esperada, controlar quem envia e quem recebe, por qual meio e em qual periodicidade é feita.
Em um evento parada ocorre o envolvimento de várias partes interessadas, de pessoas com diversas especialidades, internas ou externas à organização em que as informações estão distribuídas pelos membros da organização. Nesse sentido, as reuniões são essenciais e necessárias para a discussão de alternativas, de novas ideias e para disseminação de informações. Existe uma correlação direta entre o desempenho do projeto e a habilidade do gerente de projeto (e de sua equipe) em realizar de forma efetiva as atividades de comunicação.
7 – Aquisições
O gerenciamento das aquisições começa com os seu planejamento em si, que vem desdobrado de uma decisão de “fazer ou comprar” para cada serviço do escopo, ou seja, durante a elaboração do escopo a indústria deve decidir perante às aquisições o que será feito pela equipe interna, e/ou o que será feito por terceiros.
Já na definição do escopo é necessário decidir os tipos de contratos que se diferem por:
• Preço global: é o serviço como um todo em determinado pacote fechado;
• Preço unitário: é o preço de determinada unidade;
• Custos reembolsáveis: é quando o fornecedor apresenta o custo que teve e obtém um reembolso desse custo com acréscimo de bdi + uma taxa de lucro em cima desse valor;
• Produtividade: que se baseia em um serviço contratado por resultados independente de
horas gastas;
• Contratações específicas: que é quando você só tem um especialista em determinado assunto que só o fornecedor do equipamento pode fazer.
8 – Qualidade
O propósito da qualidade é definir e implementar os meios pelos quais o projeto irá criar e verificar os produtos adequados à finalidade. Ou seja, é por meio dela que a aceitação é entregue e obtida. O gerenciamento da estratégia de qualidade é dado pelo jeito como o projeto irá alcançar a qualidade definida e se alinhar ao sistema de qualidade corporativo que resulta em um registro de qualidade, que é um diário das atividades de qualidade planejadas e realizadas durante o projeto. O controle da qualidade é feito dentro do projeto e tem a ver com fazer o produto de forma certa e também de fazer o serviço de tecnicamente correto.
9 – Partes Interessadas
Partes interessadas (stakeholders) são todos os envolvidos na parada, sejam pessoas, áreas ou empresas. Nas paradas industriais, as principais partes envolvidas são: operação e manutenção.
O sucesso da parada depende da participação de suas partes interessadas, e por isso é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e consideradas pelos gestores.
De modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes representa um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse processo.
10 – Integração
A integração é o coração do gerenciamento da parada de manutenção. Integração nada mais é do que garantir que todas as frentes da parada aconteçam de modo coordenado.
Desde o seu
cronograma, listado no escopo, a integração tem que ser priorizada para que não haja falhas e que tudo possa ocorrer de forma coesa. Afinal, em um escopo as coisas são interligadas; Logo, se houver falha, tudo irá se desintegrar por conta de determinada falha.
A elaboração de um cronograma único para determinado sistema ou determinado equipamento ou ainda determinada linha é o mais recomendável, pelo ponto de vista da integração.
Ocorre que esse cronograma único pode ficar difícil de ser gerenciado, para o caso de mais de uma empresa prestadora de serviços e/ou oficinas estiverem envolvidas no mesmo equipamento. Nesse caso, é possível que cada empresa tenha o seu cronograma. Para resolver o problema da falta de integração, deve-se elaborar um cronograma macro de interdependências entre as frentes.
Fonte: MOSCHIN, John. Gerenciamento de Parada de Manutenção: Um projeto de sucesso ao alcance de suas mãos. 1ª Edição.