Quais são os objetivos atribuídos a Relações Trabalhistas e sindicais?

1 49 RELAÇÃO EMPRESA - SINDICATO: O GESTOR DE RECURSOS HUMANOS COMO MEDIADOR DE CONFLITOS TRABALHISTAS José Manuel Lupassaª ªGraduado em Gestão de Recursos Humanos-FAAG/SP RESUMO: O presente trabalho tem como objetivo abordar as relações trabalhistas e estabelecer o papel do gestor de recursos humanos na mediação de conflitos entre empresa e sindicato, sendo ele, também, parte integrante dessa relação. Para tanto foi utilizado como encaminhamento metodológico à pesquisa bibliográfica. Conflitos e desentendimentos nas relações trabalhistas sempre existiram, porém, é importante para a organização que seus colaboradores tenham consciência do esforço que ela faz para manter o clima organizacional estável oferecendo melhores condições. Neste contexto, verifica-se que na mediação o profissional de recursos humanos deverá ser imparcial, criar condições e auxiliar nas negociações, para que as partes cheguem a um acordo que satisfaça todos. Palavras-chaves: Recursos Humanos; Conflitos; Mediação. ABSTRACT: This study aims to address the labor relations and establish the role of the human resources manager in mediating conflicts between a company and its labor union, since he is also an integrant part of this relationship. Therefore it was used as methodological referral the bibliographic research. Conflicts and disagreements in labor relations have always existed, but it is important for the organization to make sure that their employees are aware of the effort it takes to maintain a stable organizational environment and offering better conditions. In this context, it is shown that, when mediating, the human resources professional should be impartial, someone that create conditions and assist in the negotiations, so that the parties reach an agreement that satisfies everyone. Keywords: Human Resources; Conflicts; Mediation. 1. INTRODUÇÃO A relação empresa sindicato é um tema atual e precisa ser trabalhado em qualquer organização, seja ela de grande, médio ou pequeno porte, pois os conflitos existem em todos os ambientes laborais. O sindicato nessa hora irá juntamente com os responsáveis pela empresa e os representantes dos trabalhadores nortear esses conflitos de acordo com a legislação vigente. O trabalho se justifica pela importância do tema. Sendo assim, é necessário analisar as relações trabalhistas e fazer essa relação do gestor de recursos

2 50 humanos como mediador, deixando como modelo para que pesquisadores da área possam utilizar como referencial teórico. Em função da temática proposta, este trabalho procura responder à seguinte questão: quais as melhores ferramentas para uma boa relação entre empresa e sindicato e, como o gestor de recursos humanos deve mediar os possíveis conflitos dessa relação? No meio acadêmico, desde o surgimento da Administração Geral como Ciência, as literaturas tratam muito de questões como políticas de cargos e salários, motivação, recrutamento e seleção, entre outros assuntos, porém poucos abordam sobre as relações empresas-sindicatos. O presente trabalho analisa as relações trabalhistas e o gestor de recursos humanos como mediador de conflitos trabalhistas frente às novas estratégias dos sindicatos. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Os sindicatos são organizações de trabalhadores constituídas para defender os interesses de seus filiados, representando legalmente a classe trabalhadora e, quando reconhecidas por meio de eleição da categoria, são autorizados por lei a negociar coletivamente e com a administração da empresa para determinar as condições sob as quais os funcionários irão trabalhar (MONTANA; CHARNOV, 2006). Um dos maiores desafios atuais da área de recursos humanos, trazidos pela abertura política do país e pelo crescente desenvolvimento do sindicalismo no Brasil, consiste na convivência sadia com a evolução sindical e com a crescente participação da classe trabalhadora em movimentos reivindicatórios. Para tanto, torna-se necessário preparar os administradores para uma postura democrática assente na política de relações com os órgãos representantes dos seus trabalhadores (CHIAVENATO; 2002). Segundo Masiero (2007), os responsáveis sindicais devem saber conciliar interesse múltiplo e variado, tanto aqueles que pertencem aos trabalhadores quanto aqueles que pertencem às empresas. Todas as atividades das empresas com relação aos sindicatos são conhecidas como relações industriais, no entanto, muitos estudiosos e profissionais desta área preferem denominá-la por relações trabalhistas. Seguindo a linha de pensamento do autor, manter boas relações com os sindicatos é requisito fundamental para uma sintonia perfeita.

3 51 O autor acrescenta que dentro dos colaboradores de qualquer empresa estão também os sindicalistas com interesses que nem sempre convergem com as políticas de recursos humanos das empresas. Ameaças e comentários pejorativos proferidos em reuniões dos sindicatos podem desgastar a direção da empresa nascendo dali um mau clima de relacionamento entre as partes. Diante disto, o poder de negociação que os responsáveis das empresas passaram a exercer em defesa dos seus interesses faz com que eles busquem um ponto de equilíbrio, ou seja, de convivência pacífica entre a classe trabalhadora e o sindicato. Para Almeida (2007), é nos sindicatos que os trabalhadores que se encontram no mercado formal de trabalho recorrem em massa na luta em defesa dos seus direitos e interesses. Assim, diz o autor, os sindicatos continuam a ser um dos principais movimentos sociais existente no nosso país. Neste aspecto, a Constituição Federal de 1988 ao garantir papel importante aos sindicatos na negociação coletiva com os agentes econômicos ou empregadores, proporcionou ferramenta de flexibilização ao direito do trabalho. Dessa forma, a abordagem em torno dos direitos dos trabalhadores ganha relevância a partir do momento em que se constitui uma importante ferramenta de integração entre capital e trabalho, para a composição de interesses mútuos (MIGLIORA; 2010). O movimento sindical está hoje confrontado perante uma dupla exigência: por um lado está a necessidade de defender os direitos e importantes desejos dos trabalhadores que estão expostos em causa pela ofensiva conjugada do patronato e do Governo; por outro lado, estão as exigências de avanços sociais que traduzem aspirações dos trabalhadores a uma vida melhor. Neste sentido, a decisão de recusar assinar uma má proposta patronal não se pode traduzir numa comodista e simples afirmação de princípios (TOMÁS; 2012). 3. METODOLOGIA APLICADA Foi feito um levantamento de estudos publicados sobre o tema, caracterizado por textos escritos e manuais acadêmicos. A análise da documentação primária possibilitou estabelecer um corpus documental capaz de proporcionar a informação necessária que levou às linhas de investigação para o resultado final.

4 52 A estrutura definida para caracterizar o estudo centra-se na relação entre empresa-sindicato e o exercício do gestor de recursos humanos na mediação de conflitos que envolvem trabalhadores, o que obriga a refletir, num primeiro momento, sobre a importância deste profissional na condução de uma negociação, dando enfoque ao profissional de recursos humanos para conquistar espaço dentro da empresa e atuar em nível estratégico. Fez-se uma incursão histórica às relações empresa-sindicato até aos dias atuais, tratou-se das ferramentas para uma boa relação empresa-sindicato e a postura do RH e por fim, os resultados, sua discussão e as considerações finais. 4. POLÍTICAS DE RELAÇÃO EMPRESA-SINDICATO As relações trabalhistas baseiam-se nas políticas da empresa com os sindicatos, e segundo Chiavenato (2002), as relações empresas-sindicatos espelham diretamente as ideologias culturais e valores traçados pela alta hierarquia administrativa da empresa que, em muitos casos, são influenciados pelo desenvolvimento do sindicato, pelo regime político de Governo e pelas conjunturas econômicas. O autor define quatro diferentes políticas de relação empresa-sindicato que representam o estado da arte quanto às opções que podem ser adotadas pelas empresas: 1º Política Paternalista; 2º Política Autocrática; 3º Política da Reciprocidade e 4º Política Participativa. Segundo o autor, a política paternalista é caracterizada pela aceitação fácil e rápida dos trabalhadores, seja por insegurança, inabilidade ou incompetência nas negociações com os líderes sindicais. À medida que os sindicatos conseguem atender às necessidades ou reivindicações de suas bases, vão criando outras de interesses privados ou coletivos de seus próprios líderes que as apresentam como se viessem das bases que representam. O sindicato se fortalece por meio de esforço positivo: a cada necessidade satisfeita surge outra seguinte e maior com a expectativa de ser atendida. Cada concessão passa a representar um custo adicional para a organização. E a visão global das necessidades e aspirações dos empregados passa a ser substituída pelo casuísmo e imediatismo para resolver cada reivindicação à medida que for surgindo. Essa postura de curto prazo voltada para a solução de problemas enfraquece a

5 53 organização, levando insegurança aos gerentes e supervisores de primeira linha de frente às constantes e diferentes pressões sindicais. Apolítica autocrática é caracterizada pela postura rígida e impositiva da organização que age de modo arbitrário e legalista, fazendo concessões dentro da lei ou de acordo com seus próprios interesses. As decisões nem sempre são entendidas, o que provoca o surgimento de focos de indisciplina e grupos de oposição dentro do sindicato, diante dos insucessos nas tentativas de negociação. Tais insucessos geram reforço negativo em relação à imagem da organização e um nível de tensão nas relações entre a organização e seus membros. A falta de diálogo prejudica a gerência e a supervisão, que carecem de autoridade para atender as aspirações e necessidades dos subordinados, resultando em descontentamento, insubordinação e indisciplina do pessoal. A supervisão passa a ser subserviente em relação aos seus supervisores, mas rígidas em relação aos seus subordinados. A política autocrática é insustentável por um período longo de tempo pelo seu caráter unilateral e impositivo, gerando frustração e atitude de revolta no pessoal. Já a política da reciprocidade baseia-se em trocas entre a organização e o sindicato. As reivindicações são resolvidas direta e exclusivamente entre a direção da organização e a do sindicato com pouquíssima participação dos trabalhadores e dos supervisores. O objetivo é constituir um pacto e atribuir ao sindicato toda a responsabilidade de impedir que as cláusulas pactuadas sejam violadas pelas partes. Tal pacto nem sempre atende às aspirações dos trabalhadores e às solicitações dos supervisores, fazendo com que aqueles sejam submetidos à pressão do sindicato, enquanto estes sofrem a pressão da direção da organização. Na realidade, além de não merecer o apoio e o comprometimento dos trabalhadores e supervisores, tal política nem sempre consegue ser cumprida, gerando desconfiança e falta de credibilidade dos trabalhadores quanto à direção do sindicato, o mesmo ocorrendo por parte dos supervisores quanto à direção da organização. Por fim, a política participativa considera que as políticas trabalhistas envolvem os sindicatos e os trabalhadores de um lado, e a organização, seus dirigentes e supervisores de outro, proporcionando uma avaliação ampla e objetiva em cada reivindicação ou situação quanto à sua viabilidade, natureza, oportunidade, validade e, sobretudo, quanto a sua integração e identidade com as demais políticas

6 54 e objetivos da organização. Pressupõe que as soluções sejam negociadas e discutidas com dados concretos, objetivos e racionais e não baseadas em opiniões pessoais. Tal política exige bom relacionamento com os empregados num clima organizacional sadio, no qual os gerentes e supervisores são assessorados por especialistas de staff, não somente nos assuntos de relações trabalhistas, mas na solução de problemas envolvendo relações humanas no trabalho. A política participativa considera o empregado sob o ponto de vista social, político e econômico, e não apenas como mero fator de produção. O cumprimento de acordos e a solução de problemas, queixas e reclamações individuais dos empregados são delegados aos supervisores da primeira linha. Problemas que envolvem grupos ou situações de maior amplitude, interpretação da lei ou das condições da convenção coletiva deverão ser tratados com a gerência e com a participação de especialistas em relações trabalhistas, para que a solução não crie precedentes de usos e costumes na solução de problemas futuros. Encontrada a solução, sua aplicação é delegada à supervisão direta. Problemas gerais que envolvem a totalidade dos empregados são resolvidos pela administração da organização e pelo sindicato. A política participativa corresponsabiliza o sindicato pela manutenção de um ambiente de harmonia nas relações trabalhistas e no cumprimento dos acordos coletivos. Trata-se de uma política baseada no consenso entre as partes e estritamente preventiva e não corretiva, pois se antecipa aos problemas ou, pelo menos os trata enquanto são controláveis. A autoridade da gerência e da supervisão da organização é realçada e legitimada enquanto se prestigia o sindicato, privilegiando as negociações como meio para chegar a um acordo, convenção ou contrato coletivo. 5. OS SINDICATOS E A LUTA POR DIREITOS SOCIAIS A origem dos sindicatos remonta ao surgimento do sistema capitalista que se desenvolveu a partir do século XVIII, com a revolução industrial na Inglaterra. A verdadeira colaboração para o surgimento dos sindicatos deu o empresário britânico Robert Owen, na segunda década do século XIX, incentivando a agremiação dos operários em sindicatos (trade unions), o que transformou o movimento sindical no mais poderoso instrumento de conquista dos direitos sociotrabalhistas.

7 55 Assim, aos poucos, a luta de classes foi sendo substituída pelo entendimento entre trabalhadores e empresários, tendo o êxito de tais negociações fortalecido cada vez mais as entidades sindicais. Conforme Fischer e Fleury (1996), alguns fatores de ordem jurídica contribuíram para a mudança desse quadro. Segundo os autores, o processo de redemocratização do país permitiu a atuação mais intensa dos sindicatos dos trabalhadores cujos direitos não eram respeitados. Para os autores, o governo brasileiro passou a pressionar a classe empresarial no sentido de cumprir com as suas responsabilidades sociais atendendo de forma mais digna os seus colaboradores. A principal função dos sindicatos é a de representação de suas bases trabalhistas, se organizando para falar e agir em nome de sua categoria. Desta forma, o artigo 8º da Constituição de 1988 proibiu, de forma expressa, a interferência e intervenção estatal nos sindicatos. Delgado (2006), apud Migliora (2010), aponta quatro dimensões que abrangem a função dos sindicatos: privada, administrativa, pública e judicial. A dimensão privada é aquela em que o sindicato coloca-se em diálogo ou confronto com os empregadores, defendendo os interesses coletivos da categoria. Na administrativa, o sindicato busca relacionar-se com o Estado, visando à solução de problemas trabalhistas em sua área de atuação. Na pública, o sindicato tenta dialogar com a sociedade civil, na procura de suporte para suas ações e teses laborativas. Por fim, na judicial, o sindicato atua na defesa dos interesses da categoria ou de seus filiados pelos meios processuais existentes. Quanto ao papel exercido pelos sindicatos na sociedade capitalista, não se pode ignorar o seu lugar nas lutas imediatas e corporativas: impedir que os salários sejam considerados abaixo do mínimo fixado em razão de lutas anteriores e na razão direta da oferta e da procura, no ramo de determinada atividade e setor produtivo (BORGES; 2006). O valor da força de trabalho constitui as bases racionais e declaradas dos sindicatos, cuja importância para a classe operária convém não minimizar. Os sindicatos têm por fim impedir que nível dos salários desça abaixo do montante pago tradicionalmente nos diversos ramos da indústria, ou que o preço da força de trabalho desça abaixo do seu valor.

8 56 Para Masiero (2007), a história do movimento sindical organizado por centrais no mundo é muito rica. No entanto, alerta que as reivindicações e orientação política de cada movimento sindical independente diferem de nação para nação. Acrescenta que diferentes são também os níveis de desenvolvimento organizacionais e a legislação em vigor. 6. RELAÇÕES TRABALHISTAS E DIREITO DO TRABALHO A relação empresa-sindicato é um tema atual e precisa ser trabalhado em todas as organizações, seja ela de qualquer porte, pois os conflitos existem em todos os ambientes laborais. O sindicato hora irá juntamente com os responsáveis pela empresa e os representantes dos trabalhadores nortear esses conflitos de acordo com a legislação vigente. Como nos ensina Masiero (2007), todas as ações e atividades das empresas com relação aos sindicatos são conhecidas por relações industriais ou trabalhistas, e manter as relações trabalhistas atualizadas é importante para uma boa convivência entre as duas partes. Logo, aponta que o intercâmbio de experiência entre as partes pode ser uma prática constante, ou seja, o contato com as lideranças sindicais facilitará o relacionamento e resolução em possíveis conflitos quando interesses mútuos estão em jogo. Em linhas gerais, conforme aborda Chiavenato (2002, p.368), as políticas de recursos humanos das empresas envolvem também as relações externas com as entidades representativas dos seus colaboradores. Na mesma linha de pensamento, reforça que essas relações são chamadas de relações trabalhistas por envolveram questões ligadas ao trabalho do pessoal e que são negociadas e acordadas com os sindicatos: As relações trabalhistas constituem, no fundo, uma política de relacionamento com seus próprios membros através dos sindicatos. Na prática, é uma especialidade política, pois o velho conflito entre o capital e trabalho em uma sociedade em transformação pode ser resolvido mediante uma inteligente negociação política. As relações trabalhistas devem ser um processo permanente e feito no dia a dia da empresa, no entanto, é necessário que seus dirigentes conheçam todas as áreas, sobretudo, a área de produção da empresa onde reside o maior nível de insatisfação, nascendo dali, geralmente as greves. Assim será possível detectar o

9 57 nível de insatisfação e resolver oportunamente esses problemas com os representantes dos seus trabalhadores, caso houver necessidade. Independente do ramo de atuação é importante dizer que cada empresa conta com suas particularidades no que se refere às políticas de relações trabalhistas. A política de relações trabalhistas deve caminhar lado a lado com as demais políticas de recursos humanos da empresa. Política salarial organizada e agressiva; estrutura transparente de cargos; salários e promoções por meios de aproveitamento interno e treinamento intensivo para todos os níveis profissionais fazem parte dos instrumentos que garantem uma boa gestão de recursos humanos, em empresa nacional ou multinacional (MASIERO; 2007, p.155). Nas relações trabalhistas, conforme aborda Masiero (2007), as decisões das empresas devem ser firmes e baseadas nas tendências dos movimentos sindicais bem como nas áreas ligadas à organização do trabalho. Neste âmbito, o autor acrescenta que os níveis de maturidade de uma organização podem ser vistos mediante o numero de reclamações na justiça do trabalho, feitos pelos seus colaboradores ou pelo sindicato. Portanto, os profissionais de relações trabalhistas conseguem aliviar tensões e gerenciar esses problemas no sentido de resolvê-los com base no diálogo e respeito pela outra parte. Volvidos longos anos de intensa luta na busca dos direitos básicos elementares, a partir da década de 70 os movimentos sindicais aparecem agora não só demonstrando um novo dinamismo e capacidade de luta com novas ferramentas, mas também, com maiores reivindicações que, cada vez mais, vai despertando a classe trabalhadora e capitalista. Nesta mesma década, segundo Leite (1985), os movimentos sindicais centraram suas lutas na melhoria salarial e a onda de greves ficou marcada também pelas denúncias de autoritarismo que impera nas relações trabalhistas. Atualmente, apesar de essas denúncias serem frequentes, as relações empresa-sindicato têm apresentando grandes evoluções. França (2011) sustenta que essa evolução se deve ao fato de as políticas e as estratégias das organizações darem maior responsabilidade às empresas. Para a autora, essa evolução reflete-se, também, nos compromissos e responsabilidades das organizações que hoje passam a atuar cada vez mais nas suas mudanças e filosofia de atuação.

10 58 Agora, conforme a mesma autora, a tarefa básica é o equilíbrio entre a força de trabalho e o capital. A mesma destaca, a seguir, o papel fundamental dos profissionais de recursos humanos como componente essencial nas relações trabalhistas: Os profissionais de recursos humanos estão, portanto, deixando de ser apenas um instrumento administrativo, para participarem efetivamente com a qualidade de compromisso entre as pessoas, o trabalho e o projeto de vida. Esse fato encaminha-se para que, em breve, relações de trabalho e relações humanas sejam utilizadas como expressões complementares e algumas vezes sinônimas. (FRANÇA, 2011, p. 204). 7. O GESTOR DE RECURSOS HUMANOS COMO MEDIADOR DE CONFLITOS O que se busca é responder à seguinte questão: quais as melhores ferramentas para uma boa relação entre empresa e sindicato e, como o gestor de recursos humanos deve mediar os possíveis conflitos dessa relação? Para responder essa questão, primeiro serão abordadas as ferramentas para boa relação entre empresa e sindicato. Segundo Lacombe (2007), as boas relações entre as duas partes dependem grandemente da forma como os administradores conduzem a organização. As empresas que procuram cultivar relações amistosas com os representantes de seus colaboradores podem até obter benefícios por meios delas. Para tal, é necessário que se crie um clima de confiança recíproco para consolidar essa relação. Essa confiança, segundo o autor, deverá estar ligada na cultura, nas políticas e nos procedimentos da empresa. É bem verdade que conflitos e desentendimentos entre empresa e sindicato sempre existiu e continuarão a existir. Atualmente, as organizações buscam cada vez mais por melhores ferramentas para se relacionarem com os colaboradores e seus representantes sindicais. Ribeiro (2012) destaca que a organização deverá, em primeiro lugar, preocupar-se com a paz interna social resultante do entendimento entre a entidade patronal e a classe trabalhadora. Dito por outras palavras é importante, para a organização, que seus colaboradores tenham consciência do esforço que ela faz para manter o clima organizacional estável, oferecendo melhores condições de trabalho e remuneração adequadas. Uma das formas para manter boa relação com sindicato, de acordo ainda com este autor, é a cooperação com outras organizações no sentido de obter delas informações de como tem sido esta relação com outros sindicatos. Para ele, estas informações são fundamentais para que a organização possa direcionar e traçar

11 59 pontos para uma possível negociação do acordo coletivo de trabalho com os empregados, por intermédio do sindicato. 7.1 Conflitos, negociação e mediação Afinal, como o Gestor de Recursos Humanos deve mediar os conflitos entre empresa e sindicato? Primeiramente, é importante referenciar que nenhuma organização está isenta aos conflitos, quer conflitos organizacionais, quer conflitos trabalhistas, praticamente toda empresa sofre e, às vezes, se beneficia desses conflitos. Para a resolução dele, geralmente, serão as habilidades do gerente e o compromisso da empresa com os processos e métodos de administrar tais conflitos que determinarão o impacto que isto causará à organização (MONTNA; CHARNOV, 2006). São da responsabilidade da área de recursos humanos lidar com o quadro de pessoal e o seu movimento dentro da organização. Estes movimentos referem-se a promoções, transferências, demissões, afastamento por aposentadoria e manter a disciplina. No entanto, este último, tem importante impacto nas ralações internas para evitar conflitos entre colaboradores e chefias ou conflitos pessoais. O responsável de recursos humanos deve focar nas pessoas de modo a solucionar eventuais conflitos dentro de uma postura global e de longo prazo (Chiavenato, 2009). Sob esta perspectiva, quando adequadamente solucionados e resolvidos, os conflitos pessoas internos, conduzem a mudanças organizacionais que predispõem a inovação. Cada vez mais as organizações modernas reconhecem a área de recursos humanos como importante e o seu gestor é chamado a participar das decisões estratégicas dela. No entanto, instalado o conflito, ou uma possível paralisação das atividades da empresa por parte dos seus colaboradores, uma das tarefas destes profissionais (sendo o responsável por realizar acordos com os trabalhadores), é criar condições para uma negociação entre as partes envolvidas. Entretanto, a negociação é um processo de interação verbal, em que as partes propõem, contrapõem, argumentam, protestam, ameaçam e prometem, a fim de obter um resultado comum, ou seja, um acordo (RIBEIRO; 2012). O mesmo autor aponta três grandes pontos básicos das negociações no âmbito trabalhista:

12 60 Pontos Econômico Quadro1- Os três pontos básicos das negociações trabalhistas Objetivos Melhoria salarial Diminuição da jornada de trabalho Diferença de níveis salariais (eliminação ou redução das diferenças) Social Concessão de benefícios Melhorias das condições de vida Político Uso deliberado das negociações para pressionar o governo para outros assuntos que não estão relacionados diretamente com a unidade industrial Fonte: Ribeiro (2012) Durante as negociações, haverá sempre conflitos e brigas entre as partes envolvidas. O sindicato nesta hora irá exigir nos termos da lei que a empresa atenda às preocupações de seus associados colocando na mesa de negociação o caderno reivindicativo na qual constarão os principais pontos a ser discutidos. A empresa, por sua vez, atenderá esse pedido analisando-os de acordo com as suas possibilidades e condições financeiras para tal. Em muitos casos, as partes não chegam a um acordo, o que resulta em brigas e conflitos. Entretanto, o termo conflito vem do latim conflictu, que quer dizer embate dos que lutam, discussão acompanhada de injúrias e ameaças, desavenças, guerra, luta, combate, colisão, choque. Mais ou menos dentro do conceito ora colocado, há vários autores que definem e tratam a questão do conflito. No âmbito das relações trabalhistas, segundo Chiavenato (2002), conflitos são divergências criadas entre dois sujeitos; empresas e sindicatos, envolvendo interesses individuais ou abstratos de grupos profissionais (grupos de trabalhadores) ou econômicos (grupos de organizações), que, para ser resolvido precisará de uma negociação.

13 61 Quadro2- Conflitos, divergências, interesses, negociação. NECESSIDADES X POSSIBILIDADE Uma parte tem necessidades Insatisfeitas e espera que a outra Parte possa atendê-las. A outra parte só pode atender essas necessidades se dispor de determinados recursos, que são as possibilidades. A B Necessidades ACORDO Possibilidades Fonte: Chiavenato (2002). Nestas situações, é importante contar com a participação de uma terceira pessoa para auxiliar no encaminhamento das negociações e buscar uma solução dos conflitos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Portanto, essa terceira parte pode ser o gestor de recursos humanos através de uma mediação. Segundo os autores, mediação é o processo de intervenção pacífica de acerto de conflitos para produzir um acordo, sendo a solução sugerida e não imposta às partes interessadas. Ainda segundo os autores, ao conduzir as negociações, através da mediação, o gestor de recursos humanos (a terceira parte) deverá ser imparcial, absolutamente neutro, alguém que ambas as partes conheçam e que venha auxiliar, efetivamente, no processo e que esteja habituado a essas situações. A mediação é baseada em regras e procedimentos estabelecidos. O objetivo do mediador, neste caso concreto o gestor de recursos humanos, é ajudar as partes a negociarem de maneira mais efetiva de modo a que ambas ganhem. Deste modo, desempenha papel estratégico ao fazer aquilo que for necessário e estiver ao seu alcance, antevendo indícios de desentendimento. O ponto de partida para tal é o diagnostico das necessidades dos dois lados e deixar claro sobre os compromissos assumidos, mais do que facilitar as negociações em si, sua estratégia deverá ser de auxiliar às partes nas concessões dos acordos e desacordos que surgem no processo. Desta forma, será difícil determinar um período para o seu envolvimento na mediação, podendo o mesmo estender-se por muito mais tempo ou encerrar-se mais cedo que se poderia esperar.

14 62 O mediador não resolve o problema nem impõe uma solução. Sua função é ajudá-los a buscar o melhor caminho e fazer com que estejam de acordo depois de encontrada a solução. Assim, o mediador tem o controle dos processos, mas não dos resultados. O maior interesse do mediador é ajudar as partes nas questões de comunicação. O objetivo é maximizar a utilização das habilidades das partes, de forma a capacitá-los a negociar de maneira mais efetiva possível. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998, p.73). O envolvimento de uma terceira parte nos conflitos (que se dá através de um mediador ou árbitro) ocorre quando há um nível baixo de controle da terceira parte, tanto sobre o processo quanto sobre o resultado. Quando o nível de controle da terceira parte se dá sobre os processos e não sobre o resultado final, estamos diante de uma mediação. No entanto, já em situação em que o nível alto de controle da terceira parte se dá sobre o resultado final e não sobre o processo, estamos diante da arbitragem, em que o árbitro participa pouco do processo de negociação, mas tem influência decisiva sobre o resultado final. Por último, há inquisição quando as partes não têm o controle nem do processo nem dos resultados e, na verdade não há negociação. Figura1- Diferentes tipos de envolvimento de uma terceira parte na disputa Baixo Alto Inquisição Mediação: Conversas sobre o processo Alto Arbitragem Negociação Fonte: Martinelli (2010) O papel do mediador na solução de conflitos trabalhistas é de suma importância, pois ele facilita o fechamento de acordos em negociações ao controlar a interação entre os lados envolvidos. Pode ainda ajudar a elaborar um acordo, mas serão as partes envolvidas que decidirão se aceitarão ou não as negociações (ANDRADE; ALYRIO; MACEDO, 2011). Para estes autores, em caso de o mediador ser um administrador da organização (neste caso o RH) é necessário compreender como influenciar seus comportamentos, por exemplo, saber quando é que seu gerente deverá ou não intervir na disputa, dando assim prioridades aos outros para falarem. Para estes autores, se as duas partes estiverem próximas de resolver a disputa, o administrador

15 63 mediador pode não se envolver, caso contrário, o fará de maneira a minimizar o impacto das suas atuações. Na visão de Martinelli e Almeida (1998) é necessário que o mediador procure ouvir os dois lados, isoladamente ou em conjunto, tentando entender da melhor forma possível as preocupações exigida pelas partes envolvidas, identificar interesses, prioridades, e desejos das partes, de modo a levar a resolução do conflito para uma solução colaborativa. Em linhas gerais, os autores procuram sinalizar sobre as capacidades, habilidades e responsabilidades do mediador durante uma negociação. Embora possam existir várias formas num processo de mediação, basicamente, o esquema geralmente funciona de maneira similar. Logo, é aqui chamada a responsabilidade do gestor de recursos humanos enquanto profissional de relações trabalhistas, desenvolvendo capacidades, estratégias, equilíbrio, e conhecendo melhor os processos, de forma que possa conduzir melhor as negociações. A imparcialidade, isenção e transparência devem fazer parte do espírito do profissional. Importante destacar que não basta simplesmente desempenhar as funções de um mediador; caso as partes cheguem a um acordo, como resultado do processo de mediação, é necessário que este acordo se torne público. Como nos ensina Martinelli e Almeida (1998), o resultado final deve ser feito através de uma declaração que geralmente é feita por escrito assinada pelas partes. Desta forma, muitos mediadores preferem que os acordos finais sejam escritos para que fiquem claramente atribuídas as responsabilidades e funções de cada parte após o acordo e que todos se comprometam a honrar efetivamente com os compromissos assumidos. Finalmente, Martinelli (2010) sinaliza que para obter sucesso em uma mediação, alguns fatores fundamentais devem ser levados em consideração: 1) o mediador tem que ser visto pelos envolvidos como neutro, imparcial e sem vieses; 2) o mediador deve ser um expert no campo no qual a disputa ocorre; 3) a consciência por parte dos envolvidos de que o fator tempo é fundamental para uma mediação; 4) disposição das partes envolvidas em fazer concessões e encontrar uma solução de compromisso.

16 64 8. VANTAGENS DA MEDIAÇÃO Conforme nos ensina Martinelli (2010, p.232) as principais vantagens de contar com uma terceira parte (mediador) para solucionar o conflito são: 1- As partes ganham tempo para se acalmar, já que elas interrompem o conflito e o descrevem para a terceira parte; 2- A comunicação pode ser melhorada, visto que a terceira parte interfere na comunicação, ajuda as pessoas a serem claras, além de trabalhar para que os envolvidos ouçam melhor a outra parte; 3- Frequentemente, as partes têm de determinar que questões realmente são importantes, porque a terceira parte pode pedir para priorizar alguns aspectos; 4- O clima organizacional pode ser melhorado, pois as partes podem descarregar raiva e hostilidade, retornando a um nível de civilidade e confiança; 5- As partes podem procurar melhorar o relacionamento, principalmente se essa tarefa for facilitada por uma terceira pessoa; 6- A estrutura de tempo para resolver a disputa pode ser estabelecida e revista; 7- Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser controlados, principalmente se continuar na disputa estiver custando às pessoas dinheiro ou oportunidades; 8- Acompanhando e participando do processo, as partes podem aprender como a terceira parte as orienta para, no futuro, serem capazes de resolver as suas disputas sem auxílio; 9- As resoluções efetivas para a disputa e para o desfecho podem ser atingidas. 9. CONSIDERAÇÕES FINAIS No presente trabalho constatou-se que o profissional de Recursos Humanos ao ser mediador terá a tarefa de criar todas as condições e estabelecer regras sobre as quais os processos de negociação deverão ocorrer. Essas condições devem ser respeitadas e cumpridas pelas duas partes. Compreende-se que as profundas mudanças nas relações trabalhistas, associadas às inovações dos sistemas produtivos, ganharam maior relevância com a implementação das medidas de flexibilização das leis trabalhistas. Desta forma, pode-se calcular que os movimentos sindicais continuam a lutar em prol da defesa da melhoria de vida dos seus associados. No presente trabalho foi constatado que a consciência dos empregados sobre o esforço da empresa para criar um pacote de políticas de cargos e salários e outros benefícios bem estruturados podem ajudar a evitar conflitos trabalhistas e consolidar as relações sindicais. É bem estabelecido, como vários autores citados neste trabalho mostram que conflitos trabalhistas continuarão a existir, porém, é importante que a organização esteja cada vez mais preparada não somente para viver situações conflituosas com os representantes de seus colaboradores, mas também, deverá criar políticas

17 65 estratégicas para estreitar relações com os sindicatos. Portanto, vale lembrar que nas negociações trabalhistas não devem existir ganhadores, muito menos perdedores; deve-se chegar a um acordo que satisfaça todos. Neste diapasão, observou-se também que ao mediar, o profissional de recursos humanos deve estar consciente de que a sua tarefa é de auxiliar ou conduzir as negociações para que as partes envolvidas cheguem, efetivamente, a um acordo mútuo. No processo de mediação, o profissional não resolve o problema e nem impõem uma solução para as partes. Assim, ele toma conta do processo, mas não toma conta do resultado. Partindo do pressuposto de que a mediação é o processo de composição pacífica de conflitos para produzir um acordo, sendo a solução sugerida e não imposta às partes envolvidas, e atribuindo essa tarefa ao profissional de recursos humanos como mediador de um possível conflito entre empresa e sindicato, pode-se compreender que nesta perspectiva ele deverá despir-se das suas vestes de colaborador da organização e poder atuar como um profissional isento, transparente, imparcial, usando todas as ferramentas possíveis no sentido de auxiliar as duas partes a chegar, efetivamente, a um acordo comum que beneficie a classe trabalhadora, o sindicato e a empresa. 10. REFERÊNCIAS ALMEIDA, José Maria de. Os sindicatos e a luta contra a burocratização. São Paulo. Editora Sundermann, ANDRADE, Rui Otávio Bernardes; ALYRIO, Rovigati Danilo; MACEDO, Marcelo Álvaro da Silva. Princípios de negociação: ferramentas e gestão.2.ed. São Paulo. Editora Atlas, BORGES, Célia Regina Congilio. Os sindicatos e a central única dos trabalhadores frente à reestruturação do capital. Departamento de Ciências Sociais/PUC- Campinas Disponível em:< gepal/segundosimposio/celiareginacongilioborges.pdf/>. Acesso em: 14 jun BRASIL. Decreto nº 1.572, de 28 de julho de Regulamenta a mediação na negociação coletiva de natureza trabalhista e dá outras providências. Diário Oficial, Brasília, DF, 31 jul CARVALHO, Antonio Vieira; NASCIMENTO, Luiz Paulo. Administração de recursos humanos. 7. ed. São Paulo. Editora Pioneira Thomson Learning, CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. 9. ed. Rio de Janeiro. Editor Campus, 2002.

18 66 FISCHER, Rosa Maria; FLEURY, Maria Tereza Leme. Cultura e poder nas Organizações.2.ed. São Paulo. Editora Atlas, FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos-conceitos, ferramentas e procedimentos. 1.ed. São Paulo. Editora Atlas, KENNERDY, Gavin. Negociador essencial. 3. ed. Portugal. Editora Cetop, LACOMBE, Francisco. Recursos humanos: princípios e tendências.4.ed. São Paulo. Editora Saraiva, LEITE, Márcia de Paula. Reivindicações sociais dos metalúrgicos. São Paulo, Editora Atlas, MARTINELLI, Dante Pinheiro. Negociação empresarial: enfoque sistêmico e visão estratégica.1. ed. São Paulo/Barueri. Editora Manoel Ltda., MARTINELLI, Dante Pinheiro; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo.1.ed. São Paulo. Editora Atlas,1998. MASIERO, Gilmar. Administração de empresas: teoria e funções com exercícios e casos.1.ed. São Paulo. Editora Saraiva, MIGLIORA, Luiz Guilherme Moraes Rego. Relações de trabalho II.2.ed. Direito Rio- FGV, MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração.2.ed. São Paulo. Editora Saraiva, RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. 2.ed. São Paulo. Editora Saraiva RIETJENS, Leo.Holambra: a arte de cooperar. 1.ed. Curitiba, Paraná. Editora Juruá, RODRIGUES, Edgar. Os libertários: ideias e experiências anárquicas.2.ed. Rio de Janeiro.Editora Vozes Ltda., TOMÁS, Caetano António. Negociações laborais: estratégias, técnicas e habilidade de negociação com a entidade patronal.1.ed. Benguela/Angola. Editora Aguedense Ltda., 2012.

Quais os objetivos das relações trabalhistas e sindicais?

Qual é o principal objetivo do sindicato?

Quais são os objetivos dos sindicatos hoje?

Qual a importância das relações sindicais para a área de recursos humanos?