Qual a principal ferramenta que colabora para o sucesso do gestor?

 &amp;nbsp; &amp;nbsp; &lt;p class="auto-style3"&gt;&amp;nbsp;&lt;/p&gt; &lt;div class="auto-style4"&gt; &lt;div class="style4"&gt; Gest�o de Pessoas- A Principal Ferramenta para o Sucesso&lt;br&gt; Por Fernando Italiani&lt;br&gt; 21/05/2002&lt;br&gt; &lt;br&gt; A Gest�o de Pessoas vem passando por um amplo processo de transforma��o, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mut�vel pelo qual vem passando as organiza��es. &lt;br&gt; &lt;br&gt; No contexto em que mudan�as ocorrem a todo o momento, a organiza��o precisa estar alinhada em torno de defini��es estrat�gicas claras, sustentadas por uma gest�o com amplo envolvimento e participa��o.Uma organiza��o que pretende ter de si mesma uma vis�o estrat�gica precisa levar em conta que h� um fluxo de conhecimentos que afeta a produ��o como um todo. &lt;br&gt; &lt;br&gt; � preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a for�a de trabalho, baseado em respeito m�tuo em uma comunica��o aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos. &lt;br&gt; &lt;br&gt; O momento atual exige ampla transforma��o, uma nova "filosofia de gest�o", o que implica uma grande mudan�a no paradigma anterior. &lt;br&gt; &lt;br&gt; Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processo. &lt;br&gt; &lt;br&gt; As duas formas principais de modelos de sucesso atualmente � a &lt;strong&gt; &lt;em&gt;GEST�O POR COMPET�NCIAS&lt;/em&gt;&lt;/strong&gt; E &lt;strong&gt;&lt;em&gt;O DESENVOLVIMENTO DE VERDADEIROS L�DERES&lt;/em&gt;&lt;/strong&gt; que vamos discorrer a seguir: &lt;br&gt; &lt;br&gt; Ao estabelecer um modelo de gest�o por compet�ncias, faz-se necess�rio adotar algumas atitudes b�sicas relacionadas as a��es gerenciais: &lt;br&gt; &lt;br&gt; 1. Conscientiza��o de que cada tipo de organiza��o necessita de pessoas com perfis espec�ficos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem caracter�sticas pr�prias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de compet�ncias. &lt;br&gt; &lt;br&gt; 2. Reconhecimento de que aqueles que ocupam fun��es de lideran�a s�o respons�veis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisi��o de novas compet�ncias. &lt;br&gt; &lt;br&gt; 3. Cren�a de que sempre haver� a demanda para o desenvolvimento de novas compet�ncias e o que hoje � exigido para a boa execu��o de um trabalho, poder� agregar novas exig�ncias amanh�. &lt;br&gt; &lt;br&gt; Estas premissas devem ser difundidas at� que fa�am parte da cultura geral e serem internalizadas nas atitudes e comportamento de todos. &lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;strong&gt;Desenvolvimento de Lideran�a&lt;/strong&gt;&lt;br&gt; &lt;br&gt; A arte de saber delegar � cada vez mais uma necessidade dentro de uma organiza��o, nomeadamente no que se refere � sua gest�o. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de lideran�a e do modelo atual, mais pr�ximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.&lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;strong&gt;Um novo Modelo de Lideran�a&lt;/strong&gt;&lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;strong&gt;Anteriormente&lt;/strong&gt;&lt;br&gt; * Ser um chefe&lt;br&gt; * Controlar as pessoas&lt;br&gt; * Centralizar a autoridade&lt;br&gt; * Estabelecimento de objetivos&lt;br&gt; * Dirigir com regras e regulamentos&lt;br&gt; * Confrontar e combater&lt;br&gt; * Mudar por necessidade e crise&lt;br&gt; * Ter um enfoque eu e meu departamento&lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;strong&gt;Futuro L�der&lt;/strong&gt;&lt;br&gt; * Ser um coach e facilitador&lt;br&gt; * Empowerment&lt;br&gt; * Distribuir a lideran�a&lt;br&gt; * Conciliar vis�o e estrat�gia&lt;br&gt; * Guiar com valores compartilhados&lt;br&gt; * Colaborar e unificar&lt;br&gt; * Ter um enfoque mais amplo&lt;br&gt; * Ter um enfoque de minha empresa&lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;strong&gt;Papel estrat�gico do novo l�der&lt;/strong&gt;&lt;br&gt; &lt;br&gt; Mercado est�vel - As empresas&lt;br&gt; * Abordagem de linha de montagem a respeito da estrat�gia&lt;br&gt; * Maximizam controle interno e ordem&lt;br&gt; * Protegem-se contra a varia��o auditoria e disciplina&lt;br&gt; * Tem lutas de poder entre n�veis e unidades&lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;strong&gt;Papel do l�der&lt;/strong&gt;&lt;br&gt; * Definir t�ticas e definir o or�amento&lt;br&gt; * Controlar o desempenho de indiv�duos e atitudes&lt;br&gt; * Tomar a��o corretiva quando a conduta est� fora do esperado&lt;br&gt; * Tomar decis�es consistentes com a estrat�gia geral da empresa&lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;strong&gt;Mercado em constante mudan�a&lt;/strong&gt;&lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;strong&gt;As empresas&lt;/strong&gt;&lt;br&gt; * Abordagem de conting�ncia a respeito da estrat�gia&lt;br&gt; * Maximizam velocidade, flexibilidade e inova��o&lt;br&gt; * Protegem-se contra a obsolesc�ncia e ignor�ncia&lt;br&gt; * Tem altos n�veis de comunica��o, colabora��o e inova��o entre n�veis&lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;strong&gt;Papel do L�der&lt;/strong&gt;&lt;br&gt; * Interpretar a realidade emergente&lt;br&gt; * Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente&lt;br&gt; * Desenvolver e promover novas capacidades em resposta �s mudan�as&lt;br&gt; * Facilitar cria��o, capta��o e dissemina��o de conhecimento&lt;br&gt; &lt;br&gt; Todas estas habilidades expressam a import�ncia na valoriza��o do capital humano, possibilitando n�o somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas tamb�m da supera��o dos seus limites.&lt;br&gt; &lt;br&gt; &lt;p&gt;&lt;/p&gt; &amp;nbsp;&lt;p&gt;&lt;/p&gt; &lt;/div&gt; &lt;/div&gt; &amp;nbsp; &lt;script async&gt; <ins class="adsbygoogle" style="display:block" data-ad-format="autorelaxed" data-ad-client="ca-pub-6616747957307083" data-ad-slot="5117842581"></ins> <script> (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

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