Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal (Chiavenato PDF)

Atrair e agregar talentos significa n�o somente pensar nas atividades presentes e opera��es da empresa, mas principalmente no seu futuro e destino. As pessoas que est�o ingressando hoje na empresa poder�o ser, mais adiante, os futuros dirigentes. Cada candidato deveria ser tratado como um futuro diretor (ou presidente), pois somente assim seria poss�vel a constru��o de alicerces para consolidar a vis�o organizacional. Cometer a miopia de tratar cada candidato apenas para um �nico cargo ou posi��o imediata � um erro. Deve-se trat�-lo como uma conquista que valorizar� cada vez mais o capital humano e agregar� o valor do neg�cio.

Planejamento, Recrutamento e Sele��o de Pessoal

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Idalberto
Chiavenato
Atrair e agregar talentos significa
não somente pensar nas atividades
presentes e operações da empresa,
mas principalmente no seu futuro
e destino. As pessoas que estão
ingressando hoje na empresa
poderão ser, mais adiante, os
futuros dirigentes. Cada candidato
deveria ser tratado como um
futuro diretor (ou presidente),
pois somente assim seria possível
a construção de alicerces para
consolidar a visão organizacional.
Cometer a miopia de tratar cada
candidato apenas para um único
cargo ou posição imediata é um
erro. Deve-se tratá-lo como uma
conquista que valorizará cada vez
mais o capital humano e agregará
o valor do negócio. Pense nisso!
Outros títulos da série:
Administração de recursos
humanos: fundamentos básicos –
7a
edição
Desempenho humano nas
empresas: como desenhar cargos
e avaliar o desempenho para
alcançar resultados – 6a
edição
Remuneração, benefícios e
relações de trabalho: como reter
talentos na organização – 6a
edição
Treinamento e desenvolvimento
de recursos humanos: como
incrementar talentos na empresa –
7a
edição
Idalberto
Chiavenato
Série Recursos Humanos
Série Recursos Humanos
Idalberto
CHIAVENATO
7
a
edição
7ª
Edição
Revisada e
atualizada
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planejamento,
recrutamento e
seleção de pessoal
Como agregar talentos à empresa
planejamento, recrutamento e seleção de pessoal
planejamento,
recrutamento
e
seleção
de
pessoal
Capa
e
ilustração:
Rubens
Lima
Idalberto Chiavenato, conhecido e
respeitado autor nacional na área de
administração de empresas e de recur­
sos humanos, é graduado em Filosofia,
com especialização em Pedagogia e
Psicologia Educacional pela USP, em
Direito pela Universidade Mackenzie e
pós-graduado em Administração pela
EAESP-FGV. É mestre (MBA) e doutor (Ph.D.) em Administração pela City
University of Los Angeles, Califórnia, EUA. Foi professor da EAESP-FGV,
bem como de várias universidades no exterior, e consultor de empresas.
Sua bibliografia é extensa e de grande destaque no mercado. Ostenta de­
zessete livros sobre administração traduzidos para língua espanhola e
recebeu vários prêmios de distinções por sua atuação na área de admi­
nistração geral e de recursos humanos.
Site do autor: www.chiavenato.com
ISBN 978-85-204-2806-1
planejamento.indd 1 9/5/08 7:38:59 PM
PLANEJAMENTO, RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO DE PESSOAL
Como agregar talentos à empresa
7a
edição
Revisada e atualizada
Série Recursos Humanos
PLANEJAMENTO, RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO DE PESSOAL
Como agregar talentos à empresa
7a
edição
Revisada e atualizada
Idalberto Chiavenato
Mestre e Doutor em Administração de Empresas
pela City University of Los Angeles
Consultor de Empresas
Série Recursos Humanos
Copyright © Editora Manole Ltda., 2009, por meio de contrato com o autor.
Projeto gráfico: Departamento Editorial da Editora Manole
Editoração eletrônica: Luargraf M.E.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Chiavenato, Idalberto, 1936 –
Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: como agregar talentos
à empresa / Idalberto Chiavenato. –
7. ed. rev. e atual. – Barueri, SP : Manole, 2009 – (Série recursos humanos)
Bibliografia
ISBN 978-85-204-2806-1
1. Administração I.Título
II. Série
08-08053 CDD-658.3
Índices para catálogo sistemático:
1. Administração de Recursos Humanos: Administração de empresas 658.3
2. Empresas: Recursos humanos 658.3
3. Pessoal: Administração 658.3
4. Recursos humanos: Administração 658.3
Todos os direitos reservados.
Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida, por
qualquer processo, sem a permissão expressa dos editores.
É proibida a reprodução por xerox.
7a
edição – 2009
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Editora Manole Ltda.
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Impresso no Brasil
Printed in Brazil
À Rita,
Minha esposa e mentora dos momentos mais felizes de
minha vida, dedico este livro com todo fervor e afeto.
E meus parabéns por ter me escolhido.
Idalberto Chiavenato, conhecido e respeitado autor nacional na área
de administração de empresas e recursos humanos,é graduado em Filosofia,
com especialização em Pedagogia e Psicologia Educacional pela USP, em
Direito pela Universidade Mackenzie e pós-graduado em Administração
de Empresas pela EAESP-FGV. É mestre (MBA) e doutor (Ph.D.) em
Administração pela City University of Los Angeles, Califórnia, EUA. Foi
professor da EAESP-FGV, bem como de várias universidades no exterior,
e consultor de empresas. Sua bibliografia é extensa e de grande destaque
no mercado. Ostenta dezessete livros sobre administração traduzidos para
a língua espanhola e recebeu vários prêmios e distinções por sua atuação na
área de administração geral e de recursos humanos.
Site do autor: www.chiavenato.com
Sobre o autor
Estamos vivendo uma era dos negócios que se caracteriza por uma
verdadeira guerra por talentos. As organizações estão caçando talentos no
mercado a fim de manter e garantir sua competitividade e sustentabilidade
em um mundo de negócios altamente dinâmico, mutável e competitivo.
Uma arena onde as organizações se digladiam em uma batalha por recur-
sos e por mercados. Contudo, existe uma incrível diferença entre pessoas
e talentos. Ter pessoas nem sempre significa ter talentos na organização.
Talento (tálanton) era uma moeda com tamanhos variados utilizada como
medida de peso e de valor na Grécia Antiga. O atual sentido de talentos –
como pessoas altamente valiosas – está na parábola dos talentos da Bíblia,
no livro de Mateus, capítulo 25, versículos 14-30, e somente foi levado em
conta a partir do século XV. Hoje, talento significa uma pessoa que tem
elevado valor para a organização e, conseqüentemente, um precioso candi-
dato no mercado a peso de ouro.
As organizações estão envolvidas em uma busca frenética por talentos
a fim de aumentar e aplicar seu capital humano,reduzir seus custos,melho-
rar suas operações e incrementar seus resultados.Afinal,são os talentos que
tocam a organização, avaliam as situações, fazem diagnósticos, previsões
e cenários, tomam as decisões adequadas, executam atividades variadas e
complexas,proporcionam idéias,criatividade e inovação,atendem os clien-
tes, desenvolvem processos, produtos e serviços, usam seus conhecimentos,
habilidades e atitudes, aplicam suas competências, lideram, comunicam,
motivam e um sem número de comportamentos altamente diferenciados.
E tudo isso para elevar e manter as organizações em um nível de excelência,
em um patamar invejável e acima das demais organizações.
Prefácio
X Administração de recursos humanos l Idalberto Chiavenato
Assim, vivemos em uma verdadeira temporada de caça aos talentos,
na qual as organizações estão localizando e tentando atrair talentos para
os seus quadros em uma busca incessante. Não se trata de uma tarefa sim-
ples e localizada em um único órgão da organização, mas um verdadeiro
mutirão de esforços onde todos – desde o presidente até os mais simples
funcionários – estão direta ou indiretamente envolvidos no processo de
recrutar e selecionar talentos. É um processo complexo e abrangente. Não
se trata apenas de procurar uma agulha em um palheiro. Não se trata ape-
nas de separar o joio do trigo ou de escolher os melhores candidatos que
aparecem. Não se trata apenas de preencher cargos vagos ou de atender
às necessidades imediatas da organização. É muito mais do que isso, pois
busca atender às demandas atuais e futuras da organização, aumentar seu
patrimônio de competências diferenciais, aumentar seu capital humano e,
em decorrência, seu capital intelectual e valor de mercado. Por outro lado,
é um processo aparentemente caro e muitas vezes demorado que conduz
à errônea convicção de que pode ser encurtado ou simplificado. Se o custo
do processo é elevado, maior será o prejuízo resultante de um processo
seletivo malfeito ou apressado.Quantos presidentes,diretores,gerentes,su-
pervisores, funcionários não tiveram de ser substituídos ao longo do tempo
por uma escolha inadequada provocando um retrabalho desnecessário na
busca de quem os substituísse? E o tempo gasto e o custo do treinamento
e integração dos substitutos? E quantas decisões errôneas, atividades im-
perfeitas, baixa produtividade e qualidade, danos à imagem da organização
e outros prejuízos diretos e indiretos provocados por um processo seletivo
inadequado? Selecionar bem pode até parecer caro, mas selecionar mal sai
incontestavelmente muito mais caro para a organização no curto, médio e
longo prazo. Na verdade é um valioso investimento organizacional no seu
presente e no seu futuro e que traz retornos invejáveis e maravilhosos. No
fundo, o processo seletivo é altamente necessário e valioso para a organi-
zação que pretende se distanciar das demais neste mundo competitivo de
negócios. Como diz o velho adágio, “é melhor prevenir que remediar”.
Idalberto Chiavenato
Sobre o autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII
Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX
1. O sistema de administração de recursos humanos . . . . . . . 1
Os subsistemas da ARH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Organização como um conjunto integrado de competências . . . 12
2. O subsistema de provisão de recursos humanos . . . . . . . . . 15
A provisão de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
O ambiente organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Mercado de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Mercado de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
3. Planejamento de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Modelos de planejamento de RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Rotatividade de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Absenteísmo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Sumário
XII Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal l Idalberto Chiavenato
4. Recrutamento de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Fontes de recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Pesquisa interna das necessidades de RH . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Pesquisa externa de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
O processo de recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
Meios de recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Métricas para o recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Exercícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
5. Seleção de pessoal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Conceito de seleção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Bases para a seleção de pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Técnicas de seleção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
O processo seletivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Seleção por competências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Métricas para a seleção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Avaliação e controle dos resultados da seleção . . . . . . . . . . . . . . 160
Avaliação dos processos de provisão de RH . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Índice remissivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Índice de autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
PLANEJAMENTO, RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO DE PESSOAL
Como agregar talentos à empresa
Tópicos deste capítulo
a Os subsistemas da ARH
a Organização como um conjunto integrado de competências
O sistema de administração
de recursos humanos
Capítulo
1
Em plena Era do Conhecimento a base da excelência organizacio-
nal passou a ser o elemento humano. A globalização, o desenvolvimento
tecnológico e a mudança e transformação da sociedade fazem com que a
capacidade de sobrevivência e excelência das organizações passe cada vez
mais a depender forte e diretamente das habilidades e competências das
pessoas que nelas trabalham. Em um mundo de negócios caracterizado
por intensa mudança, as organizações precisam rápida e decisivamente
reorientar seus rumos, mudar processos, modificar produtos e serviços,
alterar estratégias, utilizar novas tecnologias, conhecer as aspirações dos
clientes, compreender as armadilhas estratégicas dos concorrentes e saber
surfar nas ondas de um mercado dinâmico, mutável e altamente competi-
tivo. E quem faz tudo isso dentro das organizações? A tecnologia ajuda,
os recursos financeiros e materiais contam, mas quem toma decisões?
Quem avalia as situações, quem pensa, interpreta, raciocina e age dentro
das organizações? Quem visualiza o mercado, atende o cliente e avalia
suas expectativas? Quem introduz inteligência, imaginação, criatividade
e inovação? São as pessoas, isto sim, que pensam, interpretam, avaliam,
raciocinam, decidem e agem dentro das organizações. O segredo das
2 Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal l Idalberto Chiavenato
­
organizações bem-sucedidas é saber agregar valores humanos e integrá-
los e alinhá-los em suas atividades. Saber buscar pessoas no mercado que
tenham condições de ajudar a organização a navegar pelas turbulências
dessa nova era. Neste aspecto, os subsistemas de provisão de recursos hu-
manos constituem a fonte inesgotável desses valores e talentos humanos
capazes de formar o cérebro, a inteligência e o sistema nervoso da organi-
zação moderna.
A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma área extrema-
mente sensível a três aspectos organizacionais: a estrutura organizacional
escolhida, a cultura organizacional dominante e o estilo de gestão adotado.
Por isso, ela é contingencial e situacional. Depende do desenho organi-
zacional adotado em função da estratégia global. Depende também da
mentalidade que existe em cada organização. E depende do estilo de ges-
tão que o presidente, diretores, gerentes e supervisores adotam. Além disso,
depende também das características do contexto ambiental, do negócio da
organização, de suas características internas, de seus processos básicos e de
um sem-número de outras variáveis importantes.
Em uma era repleta de mudanças, incertezas, restrições, problemas,
ameaças e dificuldades de toda sorte, em que avultam a inflação, a recessão
e o desemprego, a ARH se torna cada vez mais complexa e desafiante.
Mas o importante é que a ARH está passando também por gran-
des mudanças e inovações. Sobretudo agora, no terceiro milênio, com a
crescente globalização dos negócios e a gradativa exposição à forte concor-
rência mundial,quando as palavras de ordem passaram a ser produtividade,
qualidade e competitividade. Nesse novo contexto, as pessoas deixam de
ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas.
As pessoas deixam de ser o desafio tradicional para tornar-se a vantagem
competitiva das organizações que sabem como lidar com elas. As pessoas
deixam de ser o recurso organizacional mais importante para tornar-se o
parceiro principal do negócio da organização.
A Era da Informação colocou o conhecimento como o recurso organi-
zacional mais importante.Isso trouxe situações completamente inesperadas.
Uma delas é a crescente importância do capital intelectual como riqueza
organizacional.
Capítulo 1 l O sistema de administração de recursos humanos 3
Flash Quem vale mais
A empresa mais valiosa do mundo não é mais a maior empresa do mundo, como se
poderia esperar pelo valor extraordinário de seus patrimônios contábeis ou tangíveis. A Mi-
crosoft – colocada em 161º lugar em termos de faturamento – chegou a ser a empresa com
o maior valor de mercado do mundo: ela vale em bolsa cerca de 100 vezes o valor de seu
ativo tangível. A IBM comprou a Lótus por 15 vezes seu valor patrimonial. Isso significa que
as empresas não valem apenas por seu patrimônio físico, contábil ou tecnológico, mas pelo
valor que seus funcionários são capazes de agregar ao seu negócio. Afinal, estamos na era
do capital intelectual.
A importância do trabalhador intelectual – o knowledge worker capaz
de trabalhar com a cabeça e participar ativa e proativamente na condu-
ção dos negócios da empresa – é o divisor de águas entre as empresas
bem-sucedidas e aquelas que ainda pretendem sê-lo. O capital intelectual
significa inteligência competitiva e representa um ativo intangível que a
contabilidade moderna tem dificuldade de manipular por meio de seus
procedimentos tradicionais. Um ativo intangível que reside na cabeça das
pessoas: são elas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam decisões
e agem dentro das empresas. Mais do que isso, são elas que criam novos
produtos e serviços, visualizam a concorrência, melhoram os processos in-
ternos e encantam os clientes.
A competitividade e sustentabilidade das organizações, agora, depen-
dem do conhecimento. E nada mais criativo, inovador e mutável do que o
conhecimento. O segredo das organizações bem-sucedidas é saber conso-
lidar e reciclar o conhecimento entre seus funcionários, treinar, preparar e
desenvolver os funcionários que tenham condições permanentes de lidar
com a mudança e inovação, de proporcionar valor à organização e ao clien-
te e, sobretudo, de mantê-la sempre eficaz e competitiva em um mundo
globalizado e de intensa concorrência. Nesse aspecto, o subsistema de pro-
visão de recursos humanos constitui a fonte inesgotável desses valores e
talentos humanos capazes de formar a inteligência, o cérebro e o sistema
nervoso central da organização moderna.
4 Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal l Idalberto Chiavenato
Os subsistemas da ARH
A Administração de Recursos Humanos (ARH) deve ser abordada
como um sistema integrado. Nessa abordagem sistêmica, a ARH é um
sistema composto de cinco subsistemas, a saber:1
Quadro 1.1 – Os cinco subsistemas básicos na ARH.
Subsistema Objetivo Atividades envolvidas
Provisão Quem irá trabalhar na organização Pesquisa de mercado de RH
■
■
Recrutamento de pessoas
■
■
Seleção de pessoas
■
■
Aplicação O que as pessoas farão na
organização
Integração de pessoas
■
■
Desenho de cargos
■
■
Descrição e análise de cargos
■
■
Avaliação de desempenho
■
■
Manutenção Como manter as pessoas na
organização
Remuneração e compensação
■
■
Benefícios e serviços sociais
■
■
Higiene e segurança do trabalho
■
■
Relações sindicais
■
■
Desenvolvimento Como preparar e desenvolver
pessoas
Treinamento
■
■
Desenvolvimento organizacional
■
■
Monitoração Como saber o que são e o que
fazem as pessoas
Banco de dados
■
■
Sistemas de informação
■
■
Balanço social
■
■
1
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo:
Atlas, 2005.
Capítulo 1 l O sistema de administ...

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O que é recrutamento e seleção para Chiavenato?

Como montar um plano de recrutamento e seleção?

Quais são os 3 tipos de recrutamento?

O que é planejamento de recrutamento e seleção?